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姚良松的民企动力论:富起来如奔,强起来如登||秦朔访谈

发布日期:2017-10-24 11:07:25浏览次数:3811



资本市场是财富的放大器,其魔力常常让当事人也目瞪口呆。在今年3月28日欧派家居(股票代码:603833,下称“欧派”)上市前,持有69.38%股份的姚良松觉得,根据公司2016年5.5亿多的利润,市值有可能达到100多亿,个人财富会有好几十亿。没想到股价狂飙,欧派市值最高时达到500多亿。5月,《新财富》杂志发布“2017年500富人榜”,他以283.5亿元的财富位列第50名。

“这太吓人了,怎么可能呢?我怎么会是第50名?”53岁的姚良松到现在还说不可思议。

“当然,这对我们的管理层是好事,因为前几年我们实行过一次股权激励,我拿出5%的股权分给大家,每股4块多钱,而现在是100多块。”



    我在广州和姚良松相识,有20多年了。那时他不仅喜欢读书,读报刊杂志,还每年花好几千块钱订阅一些特供信息”“政策解读”,从中把握政策走向。这次在广州交流,他说还在订阅。问他最近从里面悟到了什么,他说,“上市是一个分水岭,过去的动力是怎么富起来,上市解决了这个问题,但富起来的感觉只是一瞬间。现在进入了下半场,要考虑的是怎么强起来,强起来才能一直把企业做下去。”

只有让企业真正地强起来企业了有基业长青的机会,才有成就百年老店的基础

民企成长的动力是怎么形成并持续存在?上市后有哪些变化?我们就从这里聊起。

 

为什么对财富如此渴求?

秦朔:你把欧派上半场的动力定义为“财富驱动”,你为什么对财富如此渴求?

姚良松:很多民企的动力其实都是追求财富。对我来说,“为财富而奋斗”之所以如此强烈,和我的出身与早期的遭遇是分不开的。我生在梅州平远县农村,家里很穷,小时候一年只能吃三四次肉,就是豆腐也只能吃上几次,所以现在我还是很喜欢吃豆腐。我是家里的老大,有个妹妹,再下面是两个弟弟。小时候和妹妹吵架,她有时会说我是“钱钻子”,就是几分钱我也很在乎。

 

    八十年代初我在北京航空学院读书,助学金每个月20块钱左右,家里有时一个月寄10块钱,有时两个月也不寄。毕业后我分到景德镇的一个飞机制造厂技校当老师,教书之余和朋友开饭馆,第一次是15平方米的小馆子,亏了2000多元。为了赚回来,心态失衡,要赌一把大的,包了一个更大的馆子,结果又失败,负债1万多元。债主威逼,当地待不下去了,到处流浪,后来在晋江找到一个曾在我饭馆吃过饭的老板,到他的塑料工厂打工,才安定下来。最苦的时候身上只有两毛钱,什么都买不起,洗脸的毛巾用的太久像砂纸一样,有一段时间我干脆直接用手洗。

    这段日子让我明白了一个道理,创业失败不只是归零,还可能到达负的状态。所以在后来的企业经营中我们一直采取保守姿态,基本不借钱,如果有10块钱利润,六七块钱用来发展,三四块要存下来,挤出来五毛钱改善生活。

秦朔:要是贾跃亭早点认识你,乐视可能就没有今天的问题了。

姚良松:我的保守跟我是客家人也有关系,客家人做事就像垒金字塔,下面宽,基础扎实,没有潮汕人垒得快,但如果金字塔塌了,是从上到下一块块塌,损失也少。平远县靠近江西,我们小时候经常到江西砍柴,平远更接近内地,更保守。保守就是特别稳健,怕用杠杆,怕冒险,注意控制成本。举个例子,我有个亲戚,我们给他装了抽水马桶,结果他不是每次小便都冲水,积累两三次才冲,为了省水钱。这例子很极端,但反映了我们那里的文化。

 

靠吃苦,做成一个大企业是不够的

秦朔:这样听下来,客家人好像很难做成大生意,但为什么欧派一直向前呢?我记得很早你们就请蒋雯丽拍了“有家有爱有欧派”的广告在央视播,最近我出差发现很多机场安检用的托盘都是欧派广告,你们的姿态很进取啊。

姚良松:客家人保守,但是有韧性,讲信用。欠债还钱天经地义,为了还上开饭馆欠的钱,我从晋江到西安,在好几家企业当过销售员,后来到广州替一家浙江企业推销医疗器械,一年赚了6万块,把欠钱全部还了。所以我经常说,世界上没有亏本的生意,只有亏本的商人。虽然商业现实残酷无情,但你只要不退场,一点点熬,就有翻盘的可能。

1992年我成立了自己的第一家公司,生产风湿关节炎治疗仪,但这个行业太小,很难做大。靠吃苦,解决温饱是没有问题的,但要想做成一个大企业是不够的,还要有悟性和判断力。

1994夏天,我和家人去广州番禺看丽江花园的样板房,是香港公司装修的,我妹说,“这厨房的柜子真漂亮,我们家要有一套就好了!”这句话激活了我的大脑。我想到有一年春节回平远老家,发现父亲用山上砍下的杉木打了两张沙发,这种奢华的东西以前只在电影里国家领导人接见外宾时见过,没想到八十年代末它成了几乎家家户户的必拥之物。既然沙发可以飞入寻常百姓家,厨房里的柜子为什么不行呢?一问,橱柜源自欧洲,后来传到香港,香港装修公司再带进内地房地产的样板房。

 

    我妹当时只是一个深圳打工妹,她都想要橱柜,可见这个市场的潜力。所以我马上进行市场调查,然后招了几个技术人员和工人,买了20多万元的简单设备,在一间民房经过几个月的仿制,做了5套橱柜。1994年8月,在广州康乐大厦50平方米的写字楼里,用“首届广州现代橱柜展”的名义鸣锣开鼓,5天时间竟然收到了50多万元的订单!这就是欧派的起源。

 

 

下半场为了荣誉

秦朔:下半场的动力发生了怎样的改变?

姚良松:物质财富不是主要动力了,下半场应该是为了荣誉。物质的价值是相对的,历史上铝曾经比黄金还贵,法国皇帝宴请宾客,客人用银碗,皇帝一个人用铝碗,但今天铝不值什么钱。过去想要财富,现在觉得财富就是个数字。给子女很多钱,他会压力很大,怕弄丢。孩子接班的概率也很小,如果智力优秀,再加上喜爱才可以,而我的女孩想当乡村教师,想画画。所以我们会成立一个用人选人委员会,在全社会找合适的人概率就大了,在全球找人概率就大了。

上半场下半场有些地方是有联系的,我们现在400多亿市值,上市后的庆祝晚会,我说要继续战战兢兢,如履薄冰,心态要更稳一点。喝酒喝多了可能牛一点,说要搞千亿市值,但清醒下来,我说这有两个前提,一是没有大的风险,比如法律风险,也不能投资太猛、出现资金链断裂;二是以不改变自己的生活质量,以不损害身体健康为前提。我现在每天运动一小时以上,爬山或踢球,一天工作六七个小时,加应酬也就是八个小时,“己所不欲,勿施于人”,我鼓励管理层周末假日好好陪家人,我们要在生活正常的前提下做好企业。

但是,是不是没有新的动力了呢?不是的。新的动力很强。过去我喜欢下围棋,上市后明显少了,因为上市最大的特点是“放大”,你的优点缺点、进步退步,都被放大。上市后,竞争公开化了,所有数据都要公布,逼的你绞尽脑汁竞技博弈。怎么赢?每个季度都要接受考验。荣誉和压力也都公开化了。比如我们的对手上半年披露有40%多的增长,而我们虽然衣柜增长得更快,但橱柜处于稳定增长期,而橱柜是我们的大头,这样整个增长是30%多,那我的压力、股民给我的压力就上来了。

 

秦朔:这不是意味着上市后才真正开始了强者之间的对话?

姚良松:可以这么说。现在的动力和乐趣就在于,如果你能洞察到规律性的东西,有更好的战略和执行能力,你的优势就能很快在市值上显示出来,而且市场会放大这种优势。把企业做强,市场就会给你应有的激励。

 

三果与三因

 

    上市让我们重新梳理并加强自己的核心竞争力。总结起来,我们的核心能力有三点:一是大规模非标定制的能力,我们一年有60万用户,基本上没有一个用户的需要是一样的。表面看,个性化需求和工业化生产是一对矛盾,但在非标产品达到足够的规模后,也可以对大部分产品实行标准化生产。规模大了以后,就可以把那些特别好卖的常规柜体和配件分解出来,通过标准化设计,批量生产,库存待用。欧派多年耕耘,已经基本实现了产品个性化和生产标准化的统一,从而降低了生产成本;第二是品牌影响力;第三,是我们遍布全国的近5000家专营商场和代理商体系。

   欧派长期以来对代理商都比较爱护,给他们的利益是比较大的。我们的代理商政策汇编有上中下三本,其中有厂商和代理商的政策部分,也有很多内容是告诉代理商怎么经营,每年终端如何升级,就像丰田的4S手册一样。我把欧派比作一棵大树,而代理商就是树根,只要让树根长得够深够粗够密,欧派枝繁叶茂、花果累累就是自然的事。在这一“树根理论”指导下,欧派总部不断给自己加压,提出要像《英雄儿女》的王成一样:“向我开炮!”压迫自己,压出利益空间来让“树根”成长。由于我们“一切为了树根”,帮助代理商做大,他们也就能激情澎湃,各显神通。

秦朔:在充分竞争的市场上,最终还是要靠能力。

姚良松:是这样。但如果把三大竞争力作为“果”,那么“因”也有三个:人才、文化和机制。

欧派上世纪90年代末就有几十个重点大学的毕业生,我们管非标生产的是我的同学,参与过导弹制造的。而当时珠三角很多家具厂,一个重点大学毕业的都没有,老板都是中学文化。

 

    说到文化,欧派的企业文化就是公平、光明。文化公平表现为待遇公平,发展机会公平。我们提拨人才,下面不需要送礼,反而经常是上面各个事业部的总经理请下面的大区经理吃饭,希望他们的销售更上一层楼。所谓光明,就是一切都在阳光下,我的 一个亲戚因为有问题就开除了。我们提出,追求阳光利益,绝不搞乌七八糟的私利,出现问题,不管数额多少,不管什么职位,不管什么关系,不管什么贡献,一律开掉。

    追逐公平,向往光明,是人生而有之的天性,但这种天性需要进行制度的引导,用利益机制和谐连接。机制是文化的制度表现,欧派的激励机制大大小小有300万字,包括了在每个部门中怎么评估你的价值?游戏规则是什么?你做出贡献怎么给你奖励?奖励包括奖金、股权激励、精神奖励三种。最近我们正在进行第二次股权激励,限制性股票激励,895人拟授予586万股,授予价格相当于股价的一半,行权条件是2017/18年收入复合增速20%,归母净利润复合增速30%,具体到每个人的分配有非常复杂的论功行赏的计算方式,如果主管一级的贡献大,得到的激励可能比一些老总还要高。

秦朔:欧派的各种制度、规范动辄几大本,几十乃至几百万字,是否真的有用?

姚良松:非常有用。早期是我一点点制定,后来我定原则,各个部门制定。我最大的乐趣就是琢磨体系和方法,通过方法去改革,成效很明显就看得见。有了成效,市值就会给予你正面的嘉奖,这好比是公开赛,你的所有表现大家都看得见。

 

下一步

 

秦朔:下一步有哪些具体的规划?

姚良松:每天都在为下一步布局,每天都在研究企业如何能找到更好的做强做大的办法,上市的压力下会让你更有激情,更有智慧。人是会死的,死了以后什么都不知道了,但人还是想留个好名声。企业也一样。

 

    欧派希望成为引领整体家居行业消费升级的龙头企业。从纵向看,在做好现有中高端市场的同时,我们已经开创了“欧铂丽”这一中低端市场品牌,还计划和意大利合作打造高端品牌。

    从横向看,欧派希望创造个性化空间定制+一站式自主选材+管家式全程服务”的一站式、一体化服务,“通过信息化工具,100多种风格、材质,只要消费者选择,不到半天就能给你画出客厅、厨房、卧室、洗手间的效果图。我帮你实现,全部搞好。”欧派在全国有几大生产基地,每个基地最少40万平方米,最多100万平方米,木门、衣柜、橱柜、卫浴四大类产品全部自己定制生产,其余像地板、瓷砖、窗帘、吊灯等则整合合作伙伴的产品。由于推行“大家居”战略,像梅州这样的市场,以前每年营业额是1000多万元,搞“大家居”后的第一年实现了2000多万的营业额,2016年4000多万,今年7000多万,明天要上一个亿。市场空间很大。

    人们购买一个房子要住几十年,但家装可能十年就要换。未来我的想法是,你想更换家装的时候,我给你十几个箱子,把家里的东西搬到我的库房,我给提供你房子住,租金很便宜,三个月你再回家,焕然一新。什么是消费升级?就是衣服不是破了才换,而是旧了就换;就是房子过几年就要革新一次,这个空间太大了。

秦朔:我觉得进入大家居、家装市场的力量很多,建材背景的、电商背景的、设计软件背景的、做衣柜的、卫浴的、木门的、地板的,做装修公司的,都在往这个市场挤。欧派的优势在哪里?

姚良松:我们在橱柜方面遥遥领先,木门、衣柜、橱柜、卫浴都定制,在定制方面做的比较全面、比较早、基本功比较扎实。在信息化方面,我们和IBM等世界级公司合作,采用最新的技术,将会把内部的设计平台打造成对所有设计师、家装公司开放的平台,同时吸纳消费者的自主设计。信息化将是我们的第四大核心竞争力。

未来的大家居市场,在低端的标准化产品领域,我觉得可能是电商背景的公司占优,八九百块钱一平方米,互联网电商公司有流量,能很快吸引到客户,低价也会吸引相当一部分客户。他们的问题是缺乏制造经验,服务能力也很有限。而在中高端市场,还是欧派这样的一直在做非标产品定制的公司有优势,非标准化产品的定制非常复杂,我们现在的橱柜一次安装成功率也只是60%多,业内平均是30%多,这种能力的积累不是一年两年的事。

 

    在大家居行业中,姚良松可能是花费时间思考最多的企业家。他思考的重点,一个是行业的走势,一个是怎么通过机制的优化,吸引和激发人才的活力以及经销商等合作伙伴的积极性。他是机制的信徒,在机制上用心最多。欧派在机制上的不断创新,也在直接间接引导着这个行业的持续创新,让这个行业不断走向舞台的中央。

    在一个互联网+的年代,家居巨头们显然也感受到了来自互联网思维的运营冲击,对于姚良松等行业领军人物来讲,能否守正出奇?能否在互联网+个性化定制风口中乘风而上能否有家有爱”这种朴实的价值观能温暖更多?他面对的不仅是欧派的机会和挑战,23坚韧成长,他面对的还有整个行业的目光和担待。

 

    姚良松说,在上半场,为了财富,几乎天天都在奔跑,像是饿极了的孩子赶着回家吃饭。而现在,要打造更强大的竞争力,感觉是登山,首先不能爬错方向,要选对路,其次是要比拼内功和持久性。现在光是简单扩延产品门类是远远不够的,如果扩张太快,在自己不擅长的地方也迅速扩张,反而会犯错误。内功强大,别人累的上不去了的时候,你还会有很大力量。

 

    内功即内在能力,即文化和机制,也即综合素质。而资本市场这台“称重机”,从长远看,从不辜负内功强大的登山者的努力。

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